QUINTA ENTREGA (FINAL): "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

 

ENTREGA 5: EL FACTOR HUMANO

GOBERNANZA Y COMPROMISO: EVITANDO LOS ERRORES COMUNES EN LA GPP

INTRODUCCIÓN

El éxito o fracaso de la Gestión por Procesos raramente reside en la calidad de los diagramas o en la elegancia de los documentos. El factor determinante es la voluntad organizacional y el compromiso de la Alta Dirección y de los servidores civiles. Este artículo se centra en las condiciones de éxito que la guía identifica como cruciales para la sostenibilidad de la GPP, y cómo una entidad puede evitar caer en la trampa de la burocracia de los procesos.

 

PUNTOS PRINCIPALES A TRATAR

1. El compromiso irrenunciable de la Alta Dirección.
2. Los recursos necesarios: presupuesto, humanos y tecnológicos.
3. El desafío cultural: Sensibilización del servidor civil.
4. La diferencia entre GPP y "mapear funciones" (errores comunes).

 

INFORMACIÓN RELEVANTE

1. El Liderazgo de la Alta Dirección:

La condición sine qua non para el éxito de la GPP es el compromiso del Titular de la entidad y la Alta Dirección. Si el liderazgo no está convencido, la iniciativa morirá apenas se encuentre con el primer obstáculo. El compromiso debe ser visible y se manifiesta en acciones concretas:

• Asegurar la asignación de recursos.
• Defender la priorización de proyectos de mejora.
• Utilizar la información de los procesos para la toma de decisiones estratégicas.

2. La Disponibilidad de Recursos:

Un proceso no se gestiona con buenas intenciones; requiere inversión. La guía enfatiza que la entidad debe asegurar la disponibilidad de:

• Recursos Presupuestarios: Para financiar las mejoras e innovaciones.
• Recursos Humanos: Personal capacitado, especialmente el "Dueño del Proceso" con tiempo y autoridad.
• Recursos Tecnológicos: Sistemas de información que permitan el monitoreo y la recopilación de datos de desempeño de forma eficiente.

3. El Cambio Cultural en el Servidor Civil:

El mayor reto es pasar de una mentalidad de cumplimiento de mi función a una de contribución al resultado final para el ciudadano. Esto requiere:

• Sensibilización: Los servidores deben entender que la GPP no es una carga administrativa adicional, sino una herramienta para mejorar su propio trabajo y el impacto de la entidad.
• Interiorización de Beneficios: El personal debe reconocer que gestionar por resultados permite una planificación más clara, menor ambigüedad en las responsabilidades y la mitigación de riesgos.

4. Evitando la "Trampa del Proceso": Lo que NO es GPP:

La guía es clara al advertir sobre los errores comunes que convierten la GPP en un ejercicio inútil. La GPP NO es:

• Mapear Funciones: Simplemente dibujar las actividades que ya hace cada oficina. La GPP mapea lo que se debe hacer para entregar valor al ciudadano, incluso si eso implica cambiar la estructura funcional.
• Elaborar Documentos Inútiles: El fin no es la documentación (Fichas, Mapas, Procedimientos), sino la mejora del desempeño. Si los documentos no se usan para medir y tomar decisiones, el ejercicio ha fallado.
• Generar Indicadores Inútiles: Medir métricas que no reflejan la satisfacción del ciudadano o la eficiencia. La clave es medir el valor público.

 

CONCLUSIÓN

La Gestión por Procesos es, en esencia, una estrategia de cambio cultural y gobernanza. Depende del liderazgo que impulsa la visión, de los recursos que sostienen la operación, y del servidor civil que ejecuta la tarea con una mentalidad de valor público. Una entidad que logra evitar los errores comunes, invierte en sensibilización y mantiene el compromiso de la Alta Dirección, transforma la GPP de una obligación normativa a un motor genuino de la Modernización del Estado.

Finalmente, al concluir el recorrido por las cinco series publicadas, no solo habrá adquirido un conocimiento profundo y teórico, sino que también contará con una visión clara de las herramientas esenciales para transformar la gestión pública en su entidad, lo que le permitirá contribuir de manera activa a la mejora de los servicios que recibe la ciudadanía.

CUARTA ENTREGA: "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

 

ENTREGA 4: INNOVACIÓN CONTINUA

LA CULTURA DE LA MEJORA: SIMPLIFICACIÓN, INNOVACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN (FASE 4)

INTRODUCCIÓN

La Gestión por Procesos no es un ejercicio estático que concluye con la documentación de los procedimientos. Por el contrario, es un ciclo virtuoso que se renueva constantemente. La Fase 4: Mejora es el momento crítico donde los datos recopilados en la evaluación (Fase 3) se transforman en acciones correctivas y de innovación. Esta fase asegura que la entidad pública no solo mantenga el estándar, sino que evolucione continuamente para entregar un mayor valor a la ciudadanía.

 

PUNTOS PRINCIPALES A TRATAR

1. El propósito de la Fase 4: Cerrar el ciclo PDCA y actuar.
2. Las fuentes de mejora: Simplificación Administrativa y Gestión de Riesgos.
3. El rol de la Innovación Pública en la mejora de procesos.
4. La retroalimentación y la actualización de los instrumentos de gestión.

 

INFORMACIÓN RELEVANTE

1. El Imperativo de la Acción (Fase 4):

La Fase de Mejora es donde se aplica el "Actuar" del ciclo de Deming. Su objetivo es implementar las soluciones identificadas para corregir las desviaciones y optimizar el desempeño. Las acciones de mejora deben estar orientadas a eliminar las "actividades que no agregan valor" y a hacer más eficientes aquellas que sí lo hacen.

2. Fuentes Estratégicas de Mejora:

La guía vincula la mejora de procesos con otros instrumentos de gestión pública obligatorios:

• Simplificación Administrativa: Se utiliza para reducir o eliminar pasos innecesarios, requisitos excesivos o costos de transacción que ralentizan la entrega del producto al ciudadano. La mejora de procesos debe garantizar que los servicios sean lo menos engorrosos posible.
• Gestión de Riesgos: El análisis de riesgos en los procesos (por ejemplo, riesgo de fraude, riesgo de error, riesgo operativo) también genera oportunidades de mejora, llevando a la entidad a establecer controles más robustos y a blindar la cadena de valor.

3. Innovación como Motor de Optimización:

La guía hace referencia a la Norma Técnica N° 003-2025-PCM-SGP para la Gestión de la Innovación Pública. Esto subraya que la mejora no siempre es incremental (pequeños ajustes); a menudo requiere innovación. Esto puede implicar la creación, mejora significativa o rediseño de bienes y servicios, o la optimización radical de los procesos internos mediante la tecnología o nuevas metodologías. La innovación, impulsada por los resultados de la Fase 3, se convierte en el camino para alcanzar saltos cualitativos en la gestión.

4. Sostenibilidad y Retroalimentación:

Para que la mejora sea sostenible, las acciones implementadas deben ser formalizadas. Si un proceso es modificado, su Ficha de Proceso debe actualizarse. Si la mejora tiene un impacto estratégico o estructural, puede requerir la modificación de los documentos de gestión institucional más amplios (como el ROF, MOF, PEI o POI). De esta manera, el ciclo de la GPP se retroalimenta al Planeamiento Institucional, asegurando que los esfuerzos de mejora se integren a la estrategia global de la entidad.

 

CONCLUSIÓN

La Fase 4 es la prueba definitiva de que la entidad ha adoptado una cultura de gestión. La mejora continua es un compromiso de la organización para no conformarse con el statu quo. Al integrar formalmente la Simplificación Administrativa y la Innovación, y al garantizar que los procesos mejorados se reflejen en la documentación formal, las entidades públicas aseguran que la Gestión por Procesos se mantenga relevante y efectiva a lo largo del tiempo, cumpliendo el verdadero objetivo de la modernización.

TERCERA ENTREGA: "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

ENTREGA 3: EJECUCIÓN Y CONTROL

EL CONTROL DEL DESEMPEÑO: IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN (FASES 2 Y 3)

INTRODUCCIÓN

Una vez que los procesos han sido identificados y planificados (Fase 1), el trabajo se traslada a la acción y la verificación. Las Fases 2 (Implementación) y 3 (Evaluación) de la GPP son el corazón operativo del modelo, donde los procesos definidos se ejecutan diariamente y, lo más importante, se miden rigurosamente para asegurar que se está generando el valor público prometido. Aquí es donde se separan las buenas intenciones de los resultados reales.

 

PUNTOS PRINCIPALES A TRATAR

1. La ejecución de procesos en el día a día (Fase 2).
2. El rol crucial del Dueño del Proceso.
3. La medición en la Evaluación (Fase 3): indicadores efectivos.
4. El análisis de causas y la toma de decisiones basada en evidencia.

 

INFORMACIÓN RELEVANTE

1. La Fase de Implementación (Fase 2):

La implementación va más allá de entregar el documento del proceso. Significa integrar el proceso al quehacer diario de los servidores. Requiere la asignación clara de responsabilidades y la capacitación necesaria para que todo el personal involucrado conozca su rol dentro de la cadena de valor. El proceso debe ejecutarse tal como se ha planificado y documentado, asegurando la consistencia del producto o servicio final.

2. El Dueño del Proceso: El Agente del Cambio:

Una figura central en estas fases es el Dueño del Proceso. Es la persona o unidad designada con la autoridad y responsabilidad de asegurar el desempeño del proceso. Su rol no es solo supervisar, sino:

• Monitorear la Ejecución: Verificar que las actividades se realicen según el procedimiento.
• Analizar Resultados: Recopilar y analizar los datos de los indicadores.
• Proponer Mejoras: Liderar las iniciativas de optimización en la Fase 4.

3. La Medición Objetiva (Fase 3: Evaluación):

La Evaluación es la columna vertebral de la GPP. Su propósito es comparar el desempeño real del proceso con los resultados esperados (las metas establecidas en la Ficha de Producto/Proceso). Los indicadores deben ser eficaces, eficientes y, crucialmente, de calidad, respondiendo a preguntas como:

• Eficacia: ¿Se está logrando el objetivo? (Ejemplo: Porcentaje de solicitudes atendidas oportunamente.)
• Eficiencia: ¿Se están usando los recursos de manera óptima? (Ejemplo: Costo promedio por servicio entregado.)
• Calidad: ¿El ciudadano está satisfecho? (Ejemplo: Nivel de satisfacción del usuario.)

4. Decisión Basada en Evidencia:

Cuando el resultado de la medición no alcanza el valor esperado (el ejemplo de la guía muestra un 65% de logro cuando la meta era 80%), la entidad debe actuar. La Fase 3 culmina con un Análisis de Causas para determinar por qué el proceso está fallando. Esta evidencia es la que dispara la Toma de Decisiones informada para corregir la desviación y retroalimentar el sistema de gestión.

 

CONCLUSIÓN

La Gestión por Procesos es un sistema de gestión, no un ejercicio de archivo, las Fases de Implementación y Evaluación transforman la planificación teórica en una disciplina práctica de rendición de cuentas. Al establecer Dueños de Proceso con autoridad y obligar a las entidades a medir su desempeño con indicadores rigurosos, la PCM asegura que la modernización sea un hecho tangible: los procesos se ejecutan, se miden y los resultados se utilizan para tomar decisiones que impacten directamente en la calidad de vida del ciudadano.

SEGUNDA ENTREGA: "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

 

ENTREGA 2: FASE DE PLANIFICACIÓN

DE LA FUNCIÓN AL VALOR PÚBLICO: CÓMO IDENTIFICAR PROCESOS Y PRODUCTOS CLAVE (FASE 1)

INTRODUCCIÓN

La Fase 1, la Identificación de Procesos y Productos, es el cimiento de toda la Gestión por Procesos. Su objetivo principal es claro: dejar de enfocarse en las funciones internas de la entidad (el organigrama) y concentrarse en los productos y servicios de valor que se entregan a la ciudadanía. Una correcta identificación asegura que los esfuerzos de la entidad estén alineados con sus objetivos estratégicos y con las necesidades reales de las personas.

 

PUNTOS PRINCIPALES A TRATAR

1. El cambio de paradigma: de la estructura al proceso.
2. La Tipología de Procesos (Misionales, Estratégicos y de Apoyo).
3. El instrumento clave: el Mapa de Procesos Institucional.
4. La importancia de la Ficha de Producto/Proceso.

 

INFORMACIÓN RELEVANTE

1. El Paradigma de Valor:

En la gestión tradicional, las unidades organizacionales (oficinas) se preocupan por cumplir sus funciones. En la GPP, el enfoque es la cadena de valor. El proceso se define como una secuencia de actividades que, a partir de una entrada, genera una salida (producto, bien, servicio) que atiende a un cliente (ciudadano o entidad interna).

2. Tipología y Jerarquía de Procesos:

La guía clasifica los procesos para facilitar su gestión y priorización:

• Procesos Misionales (o Core): Son aquellos directamente vinculados a la razón de ser de la entidad. Producen los bienes, servicios o regulaciones que generan valor directo al ciudadano. Ejemplo: La emisión de licencias, la atención de emergencias.
• Procesos Estratégicos: Definen, controlan y supervisan la gestión de la entidad. Están ligados al planeamiento y la toma de decisiones. Ejemplo: Planeamiento estratégico, gestión de calidad.
• Procesos de Apoyo: Proporcionan los recursos necesarios para que los procesos misionales y estratégicos operen. Ejemplo: Gestión de recursos humanos, gestión logística, gestión de TI.

3. El Mapa de Procesos: La Vista Aérea de la Entidad:

El principal resultado de la Fase 1 es el Mapa de Procesos Institucional. Este diagrama visualiza la interacción de los tres tipos de procesos (Estratégicos, Misionales y de Apoyo) y, crucialmente, sitúa al Ciudadano (o stakeholder) como el punto de inicio (necesidad/entrada) y de fin (satisfacción/salida). El mapa define el alcance y la interconexión de las actividades institucionales.

4. La Ficha de Producto/Proceso:

Una vez identificado el proceso clave, se formaliza su descripción en una ficha. Este instrumento es vital porque detalla:

• El Producto o Servicio: Lo que se entrega al ciudadano.
• El Proceso: Las actividades específicas para producirlo.
• El Dueño del Proceso: La persona o unidad responsable de su resultado.
• Los Indicadores: Las métricas de desempeño y cumplimiento de la calidad.

 

CONCLUSIÓN

La Fase de Identificación de productos y procesos exigen rigor y visión estratégica. Pasar de un enfoque funcional a uno de procesos es cambiar la pregunta de “¿Qué hace mi oficina?” a “¿Qué valor estoy entregando al ciudadano?”. Al definir correctamente el Mapa de Procesos y formalizar las Fichas de Producto/Proceso, la entidad no solo cumple con la norma, sino que establece la línea base medible para la mejora continua y la rendición de cuentas.

PRIMERA ENTREGA: "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

 

ENTREGA 1: FUNDAMENTOS

LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO: ¿POR QUÉ LA GESTIÓN POR PROCESOS ES OBLIGATORIA?

INTRODUCCIÓN

El Estado moderno demanda una gestión pública que se aleje de la burocracia ineficiente y se centre en lo que realmente importa: las necesidades y expectativas de la ciudadanía. En este contexto, la Secretaría de Gestión Pública (SGP) de la PCM ha establecido la Gestión por Procesos (GPP) como un pilar fundamental para la modernización. Pero, ¿por qué este cambio de enfoque es una directiva obligatoria y cuál es el valor intrínseco de planificar el trabajo en base a procesos en lugar de funciones?

 

PUNTOS PRINCIPALES A TRATAR

1. El marco normativo que obliga la implementación de la GPP (Política y Leyes).
2. El problema público que la GPP busca resolver.
3. Definición y beneficios clave de la Gestión por Procesos.
4. El Ciclo de la GPP: la hoja de ruta de cuatro fases.

 

INFORMACIÓN RELEVANTE

1. El Mandato de la Modernización:

La GPP no es opcional. Su obligatoriedad se fundamenta en la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2030 (aprobada por D.S. N° 103-2022-PCM) y la Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado. Estas normas exigen que la administración pública adopte herramientas para orientar su trabajo hacia los resultados y la generación de Valor Público.

2. El Problema a Resolver:

La principal debilidad de la gestión tradicional, basada en estructuras y funciones (gestión "por silos"), es la provisión de "bienes, servicios y regulaciones que no responden a las expectativas y necesidades de las personas". La GPP corrige esto al hacer que las unidades organizacionales trabajen de forma unificada y coordinada (transversalidad), garantizando que el producto final esté centrado en el usuario.

3. Definición y Beneficios:

La GPP es la forma de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de trabajo con un enfoque sistémico. No es solo documentar procedimientos; es entender que cada actividad es un eslabón en una cadena de valor que debe producir resultados medibles.

• Beneficios Directos:
• Mejora de la Calidad: Aumenta la satisfacción ciudadana.
• Eficiencia: Optimiza el uso de recursos y reduce actividades que no generan valor.
• Transparencia: Estandariza tareas y reduce la discrecionalidad.

4. El Ciclo Virtuoso (PDCA adaptado):

La guía establece que la GPP opera bajo un ciclo continuo de mejora (similar al Ciclo de Deming: Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Este ciclo se materializa en cuatro fases obligatorias para todas las entidades públicas:

• Fase 1: Identificación (Planear)
• Fase 2: Implementación (Hacer)
• Fase 3: Evaluación (Verificar)
• Fase 4: Mejora (Actuar)

 

CONCLUSIÓN

La Gestión por Procesos es la herramienta que materializa la visión de un Estado al servicio del ciudadano. Al exigir un enfoque sistémico y transversal, la guía de la PCM obliga a las entidades a salir de la inercia funcional, a medir lo que realmente importa (el resultado) y a generar una cultura de mejora continua. Comprender este ciclo de cuatro fases es el primer paso para cualquier servidor público comprometido con la Modernización del Estado.

INTRODUCCIÓN GENERAL A LA SERIE: "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

INTRODUCCIÓN GENERAL A LA SERIE: "DESENTRAÑANDO LA GESTIÓN POR PROCESOS: LA HOJA DE RUTA PARA LA MODERNIZACIÓN PÚBLICA"

DE LA BUROCRACIA FUNCIONAL A LA EFICIENCIA CENTRADA EN EL CIUDADANO

En la era actual, la ciudadanía exige, con justa razón, un Estado ágil, transparente y, sobre todo, eficaz. La gestión pública tradicional, anclada en estructuras rígidas y enfocada en el cumplimiento interno de funciones, ha demostrado ser insuficiente para responder a las complejas y cambiantes demandas sociales. La inercia burocrática se traduce, con demasiada frecuencia, en servicios lentos, trámites engorrosos y un uso ineficiente de los recursos públicos.

Para superar este desafío, la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a través de la Secretaría de Gestión Pública (SGP), ha establecido un pilar fundamental en la modernización del Estado: la Gestión por Procesos (GPP). Esta metodología, plasmada en la "GUÍA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA" (Lineamientos N° 001-2025-PCM/SGP), exige un cambio de mentalidad radical: dejar de preocuparse por la función de cada oficina y enfocarse en la cadena de valor que culmina en un producto o servicio de calidad para el ciudadano.

 

PROPÓSITO Y RELEVANCIA DE ESTA SERIE

El objetivo de esta serie de artículos es desglosar y hacer accesible la metodología de la Gestión por Procesos, transformando un documento técnico y normativo en una hoja de ruta práctica para funcionarios, servidores públicos y ciudadanos interesados en la mejora del Estado.

Comprender la GPP es vital porque no es una opción, sino un mandato obligatorio que busca solucionar el problema público central: la entrega de bienes y servicios que no responden a las expectativas de las personas ni generan valor público. Buscamos que el lector entienda el porqué de este cambio (la justificación de la modernización) y, fundamentalmente, el cómo llevarlo a la práctica en su entidad.

 

UN VIAJE POR EL CICLO VIRTUOSO DE LA GPP

A lo largo de cinco entregas, esta serie recorrerá el Ciclo de la GPP (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), ofreciendo un análisis detallado y estructurado de cada una de sus fases.

En cada artículo, usted podrá esperar una introducción clara, los puntos principales a tratar, la información clave de la guía y una conclusión sólida que sintetiza el aprendizaje:

Entrega	Tema Central	Lo que Cubriremos
Entrega 1: Fundamentos	La Modernización del Estado: ¿Por qué la GPP es Obligatoria?	El marco normativo, el problema público y la definición del ciclo de cuatro fases que rige el nuevo enfoque de gestión.
Entrega 2: Fase de Planificación	De la Función al Valor Público: Cómo Identificar Procesos y Productos Clave (Fase 1).	El paso esencial para dejar atrás los "silos funcionales", la clasificación de procesos (Misionales, Estratégicos, Apoyo) y la creación del crucial Mapa de Procesos.
Entrega 3: Ejecución y Control	El Control del Desempeño: Implementación y Evaluación (Fases 2 y 3).	El corazón operativo de la GPP: la ejecución práctica, el rol del Dueño del Proceso, la formulación de indicadores de desempeño y la toma de decisiones basada en la medición.
Entrega 4: Innovación Continua	La Cultura de la Mejora: Simplificación, Innovación y Retroalimentación (Fase 4).	Cómo utilizar los resultados de la medición para impulsar la Simplificación Administrativa y la Innovación, cerrando el ciclo con acciones correctivas y preventivas sostenibles.
Entrega 5: El Factor Humano	Gobernanza y Compromiso: Evitando los Errores Comunes en la GPP.	El factor crítico de éxito: el compromiso de la Alta Dirección, la gestión de recursos, el desafío del cambio cultural y las trampas comunes que convierten la GPP en mera documentación.

Le invitamos a acompañarnos en este recorrido. Al finalizar la serie, tendrá no solo el conocimiento teórico, sino una perspectiva clara de las herramientas necesarias para transformar la gestión pública en su entidad y contribuir activamente a la mejora de los servicios que recibe la ciudadanía.

 

CONVENIOS COLECTIVOS EN EL SECTOR PÚBLICO 2025: OBLIGACIONES, BENEFICIOS Y RESTRICCIONES

1. Convenio Colectivo y su Obligación Legal

El convenio colectivo es un instrumento fundamental para la regulación de las relaciones laborales en el sector público. En la Ley del Presupuesto 2025, se establecen disposiciones sobre la aplicación de estos acuerdos y su impacto en la administración pública.

¿Qué es un Convenio Colectivo?

Un convenio colectivo es un acuerdo entre los representantes de los trabajadores y el Estado para establecer condiciones de trabajo, beneficios y obligaciones mutuas. En el sector público, estos convenios deben alinearse con las restricciones presupuestarias establecidas por la ley.

¿Es obligatorio el cumplimiento del Convenio Colectivo?

Sí. La Ley del Presupuesto 2025 dispone que los convenios colectivos suscritos en el marco de la Ley N° 31188 deben cumplirse en los términos acordados, siempre que exista disponibilidad presupuestaria.

(Artículo 24 y 25)

Ejemplo: Si un acuerdo establece un incremento en el Monto Único Consolidado (MUC) de S/ 200 para los trabajadores del régimen del D.L. 276, las entidades deben garantizar su pago dentro del presupuesto aprobado.

2. Impacto del Convenio Colectivo en los Beneficios Salariales

¿Se pueden modificar los ingresos de los trabajadores por Convenio Colectivo?

Sí, dentro de los límites establecidos en la Ley del Presupuesto. Por ejemplo, los artículos 24, 25 y 26 permiten incrementos específicos para distintos regímenes laborales, siempre que no comprometan la sostenibilidad fiscal.

Ejemplo: Un servidor público bajo el régimen del D.L. 728 puede recibir un incremento mensual remunerativo aprobado en la negociación colectiva centralizada.

3. Bonificaciones y Beneficios Extraordinarios

¿Se otorgan bonificaciones por Convenio Colectivo?

Sí. La Ley del Presupuesto 2025 permite la asignación de bonos excepcionales y beneficios adicionales si están contemplados en los acuerdos colectivos.

(Artículo 30)

Ejemplo: En enero de 2025, se pagará un bono excepcional de S/ 200 a servidores de los regímenes D.L. 276, 728 y 1057 como resultado del convenio colectivo centralizado.

4. Restricciones y Limitaciones en la Aplicación de los Convenios

¿Pueden las entidades modificar unilateralmente un Convenio Colectivo?

No. Las entidades deben respetar los acuerdos firmados y no pueden modificar sus términos sin un nuevo proceso de negociación. Sin embargo, deben asegurarse de que los compromisos asumidos se ajusten a la disponibilidad presupuestaria.

(Artículo 28)

Ejemplo: Un gobierno regional no puede asignar recursos adicionales a un beneficio pactado si estos no fueron previstos en el presupuesto inicial.

5. Modificaciones Presupuestarias y Financiamiento del Convenio Colectivo

¿Se pueden realizar modificaciones presupuestarias para financiar convenios colectivos?

Sí, pero con restricciones. Solo se pueden reasignar recursos dentro de las partidas habilitadas para este fin y dentro de la misma unidad ejecutora.

Ejemplo: Un ministerio podrá reasignar fondos dentro de su presupuesto para cumplir con una bonificación establecida en el convenio colectivo, pero no podrá solicitar financiamiento adicional al Tesoro Público.

Conclusión

El Convenio Colectivo es un mecanismo esencial para garantizar derechos laborales en el sector público, pero su aplicación debe ser coherente con las disposiciones de la Ley del Presupuesto 2025. Su cumplimiento es obligatorio, aunque sujeto a las restricciones presupuestarias establecidas para mantener la sostenibilidad fiscal.